互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，餐飲企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪？
在FBIC2020全球食品飲料創(chuàng)新大會(huì)上，美團(tuán)外賣學(xué)院院長(zhǎng)白秀峰分享了疫情后餐飲業(yè)發(fā)展的6個(gè)趨勢(shì)。
01
上半場(chǎng)靠紅利，下半場(chǎng)靠能力
如果我們把疫情作為節(jié)點(diǎn)，它是餐飲業(yè)上、下半場(chǎng)的“切割線”。在此之前，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)經(jīng)歷了4波紅利：
第一波：加入WTO；
第二波：房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)；
第三波：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)；
第四波：消費(fèi)升級(jí)和內(nèi)需擴(kuò)大的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)。
2012年之前屬于全民高消費(fèi)期；此外，2016年之前中國餐飲業(yè)都獲得了因購物中心快速發(fā)展而帶來的紅利，典型的如：西貝、外婆家；
當(dāng)前，我們處在消費(fèi)品供給過剩和消費(fèi)升級(jí)的環(huán)境之中，在互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的層面上，我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業(yè)。
那么，下半場(chǎng)我們需要什么能力？
我認(rèn)為需要以下四個(gè)能力：
第一，需求洞察能力。
首先，對(duì)于90后、00后為主體的消費(fèi)者，我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求，如果做不到，可能未來十年都無法趕上這一波消費(fèi)主流。
此外，年輕人的整體需求也會(huì)發(fā)生變化，和我們70后、80后會(huì)很大的不同。
最大的不同在于他們是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)而出生和成長(zhǎng)的，他們是天生的“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，所以他們的消費(fèi)模式和消費(fèi)習(xí)慣和70、80后都不一樣。
第二，供應(yīng)鏈能力。
不管做堂食還是外賣，核心都是我們對(duì)供應(yīng)鏈的掌控能力。最近，我一直在思考，餐飲和食品有關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，最后都在做零售了——都是基于強(qiáng)大的后端供應(yīng)鏈支撐，門店可能只是一個(gè)小的體驗(yàn)點(diǎn)，中間的所有環(huán)節(jié)都被省略了。
第三，數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)能力。
當(dāng)下，我們進(jìn)入了數(shù)字化時(shí)代。所有數(shù)字化環(huán)節(jié)的應(yīng)用效果最終體現(xiàn)在成本和利潤(rùn)上面。
之前，餐飲行業(yè)是粗放式發(fā)展，因?yàn)橛屑t利支撐，所以“跑得很快”，也不在乎3-5人的工人成本開支。但是，今后餐飲業(yè)要將一切成本控制到最低。外婆家創(chuàng)始人吳國平的觀點(diǎn)是，門店接下來要能夠控制成本，能2個(gè)人做的不要3個(gè)人。
第四，組織發(fā)展能力。
很多餐飲同行問，要不要開分店，要不要做連鎖加盟？
我說，不管開不開分店或連鎖加盟，核心在于組織能力是不是能夠溢出。如果組織沒有溢出能力，做加盟就是騙人。
將來，組織能力是企業(yè)發(fā)展的核心能力。
02
上半場(chǎng)靠產(chǎn)品，下半場(chǎng)靠體驗(yàn)
并非產(chǎn)品不重要，而是產(chǎn)品只是標(biāo)配，更重要的是體驗(yàn)。
我總結(jié)了一個(gè)方法論，叫“三層兩面”。所謂兩面就是“分內(nèi)事和分外事”。
很多企業(yè)都在研究用戶體驗(yàn)，但是卻不清楚如何能提高用戶體驗(yàn)度。特別是很多餐飲朋友說，我們一直都在從事餐飲和服務(wù)，我們對(duì)服務(wù)極其用心，我們做得很辛苦，卻得不到客人的認(rèn)可。
如果按照我的理論，我認(rèn)為這些餐飲行業(yè)的朋友做得一切都是分內(nèi)的事，比如，端盤倒水，擦做擺盤，這些對(duì)于用戶來說都是餐飲從業(yè)者的分內(nèi)事，干得再好也不會(huì)收到更多的好評(píng)。
但是，一旦做得不好肯定就會(huì)得到差評(píng)。而分外事只要稍稍做好，就會(huì)得到好評(píng)，因?yàn)檫@是在用戶預(yù)期之外的。
比如，我們?nèi)ァ昂５讚啤背曰疱?，并沒有預(yù)期到還能享受美甲服務(wù)，還能點(diǎn)零食吃，離店還送半個(gè)西瓜，這些都屬于顧客預(yù)期之外的東西。
核心在于我們能夠明確哪些是分內(nèi)事，哪些是分外事？把分內(nèi)事做足，把分外事做好。分內(nèi)事做得再好、再足也只是滿足了用戶的需求。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)方式，接下來會(huì)有越來越多的線下實(shí)體店的消費(fèi)，而到實(shí)體店的消費(fèi)本質(zhì)就是希望有更好的體驗(yàn)。
消費(fèi)者對(duì)線上、線下的消費(fèi)預(yù)期已經(jīng)不僅是價(jià)格的分離了，消費(fèi)者對(duì)于體驗(yàn)的認(rèn)知和需求越來越強(qiáng)烈，消費(fèi)者去線下買東西出發(fā)點(diǎn)在于想要獲得更好的體驗(yàn)。
最近幾年，“峰終定律”又開始流行起來，宜家的整體消費(fèi)體驗(yàn)分成了很多觸點(diǎn)，星巴克的消費(fèi)體驗(yàn)也一樣。有些環(huán)節(jié)體驗(yàn)很好，有些環(huán)節(jié)不好。
比如，在星巴克需要排隊(duì)等咖啡這件事情，客戶體驗(yàn)就不好，星巴克并不會(huì)讓顧客坐下來，然后讓服務(wù)員將咖啡端給顧客。
在“標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范”里，服務(wù)員應(yīng)該是微笑著把咖啡給到顧客，但是很多服務(wù)員小姑娘都不對(duì)顧客笑了。
迪士尼也一樣，所以，最后一個(gè)環(huán)節(jié)一定要放煙花。
因?yàn)楣涞鲜磕崾呛苄量嗟氖?，為了讓顧客留下?duì)迪士尼的美好印象，在顧客離園的時(shí)候放一個(gè)煙花，那一刻顧客就會(huì)覺得“值”了。
餐飲行業(yè)大概劃分了22個(gè)觸點(diǎn)。用戶在進(jìn)店前的那一刻門店就和顧客發(fā)生連接了。比如，近些年“咨詢派”的員工開始宣導(dǎo)門店招牌的打造。
再看海底撈，海底撈的所有外賣都會(huì)贈(zèng)送漱口水，原來送口香糖，但現(xiàn)在已經(jīng)很low了，因?yàn)楹芏嗷疱伒甓荚谟谩?/span>
03
上半場(chǎng)靠流量，
下半場(chǎng)靠留存
我們知道一個(gè)公式：銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×復(fù)購×客單價(jià)。
流量增長(zhǎng)難度較大，疫情期間線上、線下流量都基本處于停滯狀態(tài)；
轉(zhuǎn)化率取決于品牌的影響力；
客單價(jià)基本無法改變；
復(fù)購率方面，只要把各個(gè)要素組合好，就是我們講的留存率，最重要的就是提升留存率。
04
上半場(chǎng)靠快，
下半場(chǎng)靠好
“快”和“好”屬于兩個(gè)不同的核心邏輯，過去中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也一樣，誰快誰可能占領(lǐng)地盤了，今天光靠“快”已經(jīng)不不行了。
那么，如何做得更好？
組織能力，供應(yīng)鏈能力，互聯(lián)網(wǎng)能力都可以幫助我們做一個(gè)好品牌。
05
上半場(chǎng)基于數(shù)字化做營(yíng)銷，
下半場(chǎng)基于數(shù)字化控成本
我認(rèn)為營(yíng)銷當(dāng)然要做，但是，另外一個(gè)我們必須得認(rèn)清現(xiàn)狀。
餐飲業(yè)低毛利是常態(tài)。拋開疫情，很多人一直說餐飲業(yè)現(xiàn)在不好做，事實(shí)上是因?yàn)椴惋嫎I(yè)以前生意太好做。
其實(shí)，很少有一個(gè)行業(yè)從像餐飲有這么高的毛利，65%以下的毛利大家都覺得很低。
但是，現(xiàn)在餐飲業(yè)的毛利突然掉到了60%以下了，甚至到55%的時(shí)候，大家覺得好像不賺錢了。
相比日本等發(fā)達(dá)國家，凈利潤(rùn)率可能會(huì)長(zhǎng)期維持在5%左右，其實(shí)已經(jīng)跑贏了很多其他的行業(yè)。
這是如何做到的呢？
依靠成本控制——用高科技的手段來提高人工效率，降低人工成本。
“數(shù)據(jù)生產(chǎn)力”是控制成本的必須的路徑，我們只有把一切都“數(shù)據(jù)化”才能讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力。
06
餐飲食品化
疫情之后產(chǎn)生的一個(gè)特有現(xiàn)象——餐飲食品化。
飲食這件事在將來一定會(huì)更加細(xì)化。
“通過外賣給餐桌加一道菜”就是一個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)人為了解決溫飽問題點(diǎn)一個(gè)便當(dāng)就可以了。
外賣量最大的地方是社區(qū)而不是寫字樓，主要是下班回家和宅在家里的人群。
我個(gè)人看好“外婆家一只鴨子”，你點(diǎn)一只鴨子比你自己在家烹飪一家鴨子的成本更低，而且餐館的味道一定比自己做得好。
因?yàn)椴宛^背后有豐富的供應(yīng)鏈，比如，用的是農(nóng)夫山泉，莫干山筍干，金華火腿加上處理鴨子和食材所耗費(fèi)的時(shí)間，這樣算下來個(gè)人烹飪的時(shí)間成本比餐館要高。精細(xì)化分工越來越細(xì)的同時(shí)，時(shí)間成本也隨之增加。
通過外賣，哪怕來朋友請(qǐng)客也沒有問題，我認(rèn)為這是將來外賣會(huì)帶來的新變化。外賣不僅是解決溫飽問題，我們餐飲的供給端和需求端也要做品質(zhì)升級(jí)。我認(rèn)為這就是“餐飲食品化”。
此外，外賣解決了回家做飯和時(shí)間成本的矛盾。疫情期間，很多人都在家做飯，我們習(xí)慣或享受在家吃飯的“家庭滿足感”。但是，可能又存在自己不愿意做的情況。
比如，下班之前，我們點(diǎn)好一份外賣，外賣小哥送到家的時(shí)候飯也煮好了，我們自己在家再弄兩個(gè)涼菜，第二天打包帶到公司。這是現(xiàn)在很多年輕人的方式。
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